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世界经济复苏还颇需时日，中国经济尽管整体上保持了不错的增长，但具体在零售业方面，也出现了下行的势头。尤其是在消费不振、成本高企情况下出现的增速放缓、利润下滑甚至出现负增长，应该值得注意。

如何提振?引进和加强零售企业的供应链管理应该是势在必行。而且，在内外资竞争白热化、多渠道格局定型的当下及其很长一段时间，供应链的竞争都应该是零售业竞争的一个核心，也是国内本土企业提升核心竞争力一个必补的功课。

难怪中国社科院财贸所研究员郭冬乐近几年一直都在呼吁，零售业的发展一定要重视供应链管理。国际巨头沃尔玛、家乐福，以及国内大亨苏宁、国美等其之所以能形成强大的竞争实力，背后实质是与全球优秀企业链接而成的独特的供应链体系。可以说，零售业竞争已经进入了供应链竞争时代。

郭冬乐认为，在经济全球化大市场竞争环境下，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，共同增强市场竞争实力。在供应链统一的计划下，产品能够及时生产、及时交付、及时配送、及时交达到最终消费者手中，从而快速实现资本循环和价值链增值。可以说，21世纪企业间的竞争，实质上就是供应链之间的竞争。

供应链的最终落脚点就在于实现产品价值，有效满足顾客的消费需求。零售企业在供应链中虽然处于最末端，但是其直接面对社会生产的最终目的—消费者，这就决定了它在整个供应链中必然充当关键角色。同时，从经济现实来看，在当前大多数行业中，产品的竞争力基本上体现于流通环节。尤其是大型零售企业在供应链中充当关键角色。

科学技术飞速发展，使得很多产品本身很难形成技术功能优势，呈现同质化倾向(如家电行业和食品饮料行业)，通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此，谁拥有渠道优势，成为决定企业竞争力强弱的重要因素。更何况，大规模工业化生产已经日益成熟，多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象，产品制造成本基本上已经降到底限，所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择。

另外，从消费者需求的角度来看，哪个渠道最接近消费者需求，哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。

目前，以大型商业企业和超级连锁商场为主的专业化销售模式发展势头强劲，其根本原因就在于这类大型商业集团由于其拥有的社会资源、销售渠道及产品的经营特色等，在专业营销上往往有着生产企业自建的销售网络所无法比拟的优势。

对此，国际供应链协会理事长、曼哈顿软件大中华区总经理詹斯敦深表赞同。据詹斯敦介绍，从零售业流程趋势来看，大部分企业90%的运营模式是从供应链管理模式投入到零售企业的，因此零售业要保持竞争力，进一步提高顾客服务质量的话，必须要有新的技术，要以最新科技为导向，去跟终端客户群建立全新的客户关系。

2012年，可以说是中国零售业最充满挑战的一年。通货膨胀居高不下，各种相关原材料、燃油价格及运输费用都在不断做涨价的动作，经常性费用不断在升高，但工资停滞不前，全球也在持续因金融动荡引起的不安定。

詹斯敦指出，在这种情形下，零售业怎样做好供应链的管理就变得非常重要，即如何在良好的成本控管下，同时又透过新的技术、智能设备、社交媒体或者渠道去跟客户建立更紧密更好的关系，借由供应链去提升他们的竞争力。

“尤其在对于多渠道的零售未来，供应链在其中扮演的角色非常重要。我不敢说传统零售商供应链系统百分之百要更新，但不断的改变和改善是必要的。”詹斯敦说，目前国内很多零售商只有一种供应链流程或模式服务于他所有的客户，这样的模式是不对的。不同客户有不同购买的动机、时间，消费者有不同的购买习惯、不同的需求，也愿意付出不同的价钱。比如高端客户因为时间的关系是不计较价钱不计较优惠的部分，只要买到他们想买的东西，不同的东西。因此，零售商需要架构不同供应链的方式。

不否认，供应链听起来很简单，但做起来非常复杂，对于传统零售商而言是很大的改造。毕竟，零售企业的供应链大部分是成品，是可以正常销售的商品的管理，不同于工业品原材料和半成品的管理;除了自有品牌外，零售商和供应商之间的相互依赖性并不如工业品强，而且快速消费如超市大卖场往往销售几百上千种品牌，分类多，面对的对象也比较繁杂，需求供应的规律不尽相同，零售企业的供应链很难建成象丰田那样紧密型的供应链的关系。

据了解，目前我国零售企业在管理供应链上有的仅从物流的角度来规划和管理供应链—虽然会设置供应链总监或物流总监，但这些管理岗位往往负责供应商送货到配送中心，然后由配送中心配送到门店的过程，对于门店内部收货-销售货架比较少的创新;有的仅关注内部的流程，零售企业往往关注内部的供应链建设，但很少以协作的眼光来管理供应商-零售商这一端;对于供应商的合作，只注重信息的交换甚至单向传递，不看重流程的整合。

尤其是很少有零售企业以价值链的眼光来评价管理整个供应链的。对供应商以通道费用来作为主要谈判目标，缺少优化整个供应链成本和效率的动力及迫切性;供应链的信息化认为是ERP 的一部分，而不是独立的SCM架构。

詹斯敦表示，过去十年中国零售商没意识到，是因为主要精力都放在规模的拓展上，但下一个十年不光是渠道和价格战，对零售商而言是更应该一个供应链之战，谁供应链做得好谁就会有一个大的突破。实际上，零售业把供应链做得好的话，反映到利润、成长量、包括库存的天数，都比不重视供应链的公司来得有区别。

不过，零售企业的供应链建设应该放在整个流通产业背景和信息技术背景下，以增加零售企业供应链整体过程中创造的价值，是零售企业供应链应该突破的方向。有业内人士如是建议道。